بنویس
محتوا تولید کنید.و با بنویس به اشتراک بگذارید.بنویس
محتوا تولید کنید.و با بنویس به اشتراک بگذارید.تحلیل «مک‌کنزی» از مدیریت پروژههای بزرگ IT
رضا باقرزاده
معمولا پروژههای بزرگ IT در عمل با هزینههایی بیش از آنچه برنامهریزی شده مواجه میشوند؛ مساله‌ای که می‌تواند تمام سازمان را در معرض خطر قرار دهد و تنها شرکتهایی میتوانند از این خطر عبور کنند که بر ابعادی کلیدی تسلط دارند و از طریق آنها میتوانند ارزشهای IT را با اهداف نهایی کسبوکار یک سو سازند.
از زمانی که سیستمهای IT تبدیل به یک عنصر مهم رقابتی در بسیاری از صنایع شده، پروژههای مربوط به آن در حال بزرگتر شدن هستند و بخشهای بیشتری از سازمان را در اختیار خود قرار دادهاند و اگر در روند اجرای آنها مشکلی پیش بیاید باعث تحمیل ریسک سنگین به کمپانی میشود. متاسفانه این پروژهها در بسیاری از موارد در روند اجرای خود با مشکل مواجه میشوند. تحقیقاتی که در موسسه مک‌کنزی با همکاری دانشگاه آکسفود انجام شده نشان میدهد که هزینه نیمی از پروژههای بزرگ IT بهطور میانگین 45 درصد و زمان تحویل آنها 7 درصد بیش از مقدار پیشبینی شده است و معمولا تنها به 44 درصد از ارزشهای برنامهریزی شده دست مییابند.
لازم به ذکر است که مقصود از پروژههای بزرگ، پروژههایی با هزینه برآورد شده بیش از 15 میلیون دلار است. پروژههای نرمافزاری بیشترین میزان ریسک در تخطی از جدول برنامهریزی را دارند، این نتایج از تحقیقاتی که اخیرا روی بیش از 5400 پروژه IT که بیشتر آنها در حوزه صنعت بودهاند حاصل شده است، پس از مقایسه هزینهها و نتایج برنامهریزی شده و مقایسه با آنچه پس از اجرا در واقعیت رخ داده، به این نتیجه رسیدیم که این پروژهها در مجموع 66 میلیارد دلار از هزینههای مشخص شده خود تخطی داشتهاند(یعنی بیشتر از تولید ناخالص داخلی(GDP) در لوکزامبورگ). همچنین ما دریافتیم که در برنامهریزی یک پروژه هرچه زمان بیشتری برای اجرای آن اختصاص یابد، احتمال اینکه در زمان تحویل و بودجه مصرفی دچار مشکل شود بیشتر است، با اضافه شدن هر سال به طول زمان پروژه امکان تجاوز بودجه از مقدار پیشبینی شده 15 درصد افزایش مییابد.
بسیاری از شرکتها میتوانند با وجود پروژه هایی که از جدول برنامه خود تخطی کردهاند به مسیر خود ادامه داده و موقعیت خود را حفظ کنند اما 17 درصد از پروژههای IT آنقدر بد پیش میروند که میتوانند تهدیدی جدی برای ادامه حیات کمپانیهای خود باشند. این دسته شامل پروژههایی با بیش از 200 درصد تخطی از بودجه برنامهریزی شده هستند- و البته پروژههایی با 400 درصد تخطی که در انتهای طیف قرار میگیرند- این اتفاق بهطور مشابه تنها در پروژههای ساخت و سازهای پیچیده مانند تونل و پل اتفاق میافتد. برای مثال یکی از خردهفروشهای بزرگ برای مدرنیزه کردن سیستم IT خود آغاز به اجرای پروژهای 1.4 میلیاد دلاری کرد، اما در نهایت این پروژه رها شد و زمانیکه این کمپانی احساس کرد عقبتر از رقیبانش قرار دارد به برنامهریزی پروژه دیگری اقدام کرد- سیستمی جدید برای مدیریت زنجیره عرضه- به میزان 600 میلیون دلار و زمانیکه در این تلاش خود نیز شکست خورد اعلام ورشکستگی کرد. مطلب را در ادامه دنبال کنید.
4 روش برای ارتقاء عملکرد پروژه ها
شرکتها چگونه میتوانند شانس اینکه پروژههای IT خود را مطابق با برنامه پیش برند افزایش دهند؟ بررسی‌های ما از مدیران IT نشان میدهد که کلید موفقیت در تسلط بر چهار ویژگی نهفتهاست، که از ترکیب آنها میتوان به یک متد برای مدیریت پروژههای بزرگ IT دست یافت که ما آن را "تضمین ارزش" مینامیم و از عناصر زیر تشکیل شدهاست:
بهجای اینکه منحصرا بر بودجه و برنامهریزی پروژه خود تمرکز کنید، بر استراتژیهای مدیریت و منافع ذینفعان نیز توجه داشته باشید.
تسلط بر تکنولوژی و محتوای پروژه با به کارگیری و حفاظت از استعدادهای داخلی و خارجی ایجاد تیمهایی موثر و یکسوسازی انگیزههای اعضای آنها با اهداف کلی پروژهها
بهبود یافتن در روشهای اصلی مدیریت پروژه مانند چرخههای تحویل کوتاهمدت و کنترل کیفیت دقیق و سختگیرانه
براساس پاسخهایی که به نظرسنجیهای ما دادهشد، 50 درصد از پروژههای بزرگ IT که با مشکل هزینههای اضافی مواجه میشوند در اثر عدم مهارت در دو ویژگی اول است، و 40 درصد این موارد نیز در اثر عدم رعایت دو ویژگی بعدی اتفاق میافتد.
1- مدیریت استراتژی و ذینفعان
مبتکران در حوزه IT معمولا توجه کمی به استراتژی شرکت، سهامداران و مدیریت پروژه دارند و صرفا به بودجه و اهداف برنامه زمانبندی خود میپردازند. نمونهای از خطرات این دیدگاه را میتوان در یک بانک و طی تلاش‌های آن برای دگرگونی مشاهده کرد که در آن بخش مالی تنها چند ماه قبل از اینکه سیستم جدید به اجرا دربیاید در جریان تغییرات قرار گرفت و اگرچه این تغییرات به لحاظ فنی درست اعمال شده بودند اما تغییرات اساسی که در مدولهای حسابداری ایجاد شدهبود و عدم آشنایی کاربران با آنها باعث شد بهرهبرداری از این سیستم در عمل سه ماه به تاخیر بیفتد و باعث تحمیل هزینه اضافی معادل 8 میلیون دلار به بانک شود. پروژههای با عملکرد بالا، به عبارتی به ایجاد یک دید واضح از ارزش استراتژیک پروژه برای شرکت میپردازند که فراتر از محتوای فنی پروژه قرار میگیرد.
با تمرکز بر اهداف کسبوکار در تمام طول اجرای پروژه، تیمهای موفق میتوانند مانع از ایجاد هزینههای اضافی شوند. در این راستا آنها میتوانند اهدافی مانند پاسخگویی سریع به مشتریان، کسب اطلاعات با کیفیتتر برای بخش بازاریابی یا کاهش تعدا فرآیندهایی که بهصورت دستی انجام میگیرد را مورد توجه قرار دهند. همچنین تیمهای پروژه با عملکرد عالی به ارتقاء روشهایی برای مدیریت هرچه بهتر ذینفعان داخلی و خارجی خود میپردازد افرادی مانند سایر کسبوکارها و مدیران IT، فروشندگان، شرکای تجاری و مشتریان. آنها باید از اینکه پروژه همسو با استراتژیهای شرکت است اطمینان حاصل کنند و به انجام تحلیل دقیق مواضع ذینفعان بپردازند. مدیران کسبوکار باید مرتبا با تمام واحدهای کسبوکار و مدیران آنها در ارتباط باشد و از هماهنگی دقیق بین نیازهای کسبوکار و راهحلهای IT که درحال اجرا است، اطمینان حاصل کنند.
اهمیت مدیریت ذینفعان بهویژه در زمان انتخاب و مذاکره با فروشندگان ظاهر میشود. مذاکره‌کنندگان شرکت باید بتوانند خطرات بالقوه را در این زمینه شناسایی کنند، برای مثال تمرکز خود را فراتر از توافق بر سر قیمت برده و بهدنبال ایجاد یک توافقنامه "برنده- برنده" برای شرکت باشند.
برخی شرکتها نمیتوانند در این موقعیت مناسب ظاهر شوند. یک بانک در خاورمیانه برای قیمت با فروشنده بهسختی به مذاکره پرداخت اما پس از آن تا مدتها از بیتجربگی این تیم از فروشندگان رنج بُرد، بانک دیگری نیز برای اجرای یک پروژه در سیستم بازرگانی توانست با یک ارائهدهنده بستههای نرمافزار بر سر قیمت مناسبی برای هر واحد کالا به توافق برسد اما پس از آنکه سیستم جدید بهکار افتاد و بانک کاملا به تکنولوژی جدید وابسته شد برای تغییرات و پشتیبانی با هزینههای بالایی مواجه شد.
2- تسلط بر تکنولوژی و محتوا
یک تیم خوب هم نگرانیهای مربوط به کسبوکار و هم جنبههای تکنیکی پروژه را درک میکند، به همین دلیل است که شرکتها باید چند متخصص باتجربه و با عملکرد بالا را در تمام طول اجرای پروژه همراه داشته باشند. ما تخمین میزنیم که با استخدام متخصصان مناسب و بهرهگیری از قدرت قضاوت و توانایی آنها در تفسیر الگوهای دادهها میتوان به افزایش صد درصدی در عملکرد رسید.
یک خطر جدی برای کسبوکار زمانی اتفاق میافتد که تیم بهطور نامتناسبی تنها بر مسائل و اهداف مربوط به فنآوری تمرکز میکند. یک بانک تصمیم به ایجاد یک ساختمان داده مرکزی گرفت تا از آن طریق تناقضات موجود در دادههای بخش مالی خود را برطرف کند و یتواند دادههای مالی و دادههایی که در معرض خطر بودند را متمرکز کند، با این وجود تیم اجرای پروژه بهجای پرداختن به این اهداف نهایی، منحصرا بر توسعه معماری IT پیچیده برای ساختمان داده پرداختند. در نتیجه بودجه اختصاص یافته به پروژه در مسیر کمالگرایی گروه در معماری ساختار IT مصرف شد که بخشی از آن مورد نیاز نبود و تنها باعث اضافهشدن مقدار زیادی پیچیدگیهای غیر لازم به پروژه شد. و این باعث شد تاریخ تحویل پروژه مرتبا عقب بیفتد و هزینهها افزایش یابد تا سرانجام بانک پس از 18 ماه آنرا متوقف کرد.
در مقابل، یکی از بخشهای دولتی توانست به هدفگذاری مناسب و سادهسازی نیازهای تکنیکی پروژه بپردازد و درحالیکه بیشتر سهامداران معتقد بودند این کار امکان‌پذیر نیست او برای کاهش تلفات و تمرکز هرچه بیشتر بر آیتمهایی که بیشترین ارزش را برای آنها ایجاد میکند، تکنیکهایی قوی در پیش گرفت و همزمان به طراحی برنامههای تست دقیق برای اطمینان از کیفیت پرداخت. از این طریق و فعالیتهای دیگر توانست به چک کردن 95 درصد مراحل اجرای پروژه بپردازد و خطاهای بحرانی را قبل از عبور از تست بخشهای پروژه و رسیدن به تست جامع برطرف کند.
3- ایجاد تیم های موثر و کارآمد
برای اینکه تیمهای پروژه موثر و کارآمد باشند باید اعضای آنها یک چشمانداز مشترک داشتهباشند، فرآیندهای تیم باید به اشتراک گذاشته شود و فرهنگ عملکرد پربازده میان اعضای گروه پایهریزی شود. برای ایجاد یک تیم قوی باید برای همه اعضا از ساختار انگیزشی مشابه که با هدف کلی پروژه در یک جهت قرار دارد استفادهکرد. تیمی که مسئولیت ارتباط بین کسبوکار و تکنولوژی را برعهده دارد بهلحاظ مالی همسو با اهداف ایجاد ارزش در شرکت قرار میگیرد و باید اطمینان حاصل کند که تمام مراحل تغییر مدیریت و ارتقاء به سمت تکنولوژی محور بودن اتفاق بیفتد، برای مثال ارتباطات با بقیه سازمان در این زمینه باید بهگونهای شفاف، بهموقع و دقیق انجام گیرد.
برای مثال یک کمپانی تصمیم به تغییر تمام سیستمهای خود گرفت که بیش از 8000 نفر از آنها استفاده میکردند، این کمپانی به آرامی شروع به اجرای یک برنامه گسترده برای تغییر در شیوه مدیریت پرداخت. این برنامه شامل انتشار منظم یک خبرنامه و تقویمهایی بر روی دسکتاپ تمام کارمندان بود که در آن تغییرات اساسی شرکت مشخص شدهبود، همچنین ملاقاتهایی منظم بین مدیران بخشها و مدیرعامل صورت میگرفت تا تیم اجرایی این پروژه اطمینان یابند که مدیران بخشها در جریان فاز پذیرش تغییرات توسط کاربران قرار گرفتهاند. در هر بخش نیز فردی آموزشدیده قرار دادهشد تا بتواند درک روشنی از منافع حاصل از تغییرات IT را در کارمندان ایجاد کند. این فعالیتها باعث شد تا ظرفیت استفاده کامل از تغییرات تکنولوژی که در شرکت درحال اجرا بود، در میان کارمندان ایجاد شود و از این طریق بتواند به ارزشهای انتظاری از اجرای این تغییرات دستیابد.
4- پیشرفت در روشهای اصلی مدیریت پروژه
برای دستیابی به مدیریت پروژه موثر، بهترین گزینه توجه به روشهایی است که قبلا امتحان شده. که شامل ایجاد یک پست استراتژیک و منظم برای مدیر پروژه و ایجاد فرآیندهایی دقیق برای مدیریت نیازهای فنی و مهندسی و تغییرات است. همچنین در این شغل باید نظارت جدی برای اطمینان از کیفیت محصولات نهایی انجام گیرد و همزمان باید برای جلوگیری از اتلاف فرآیندهای توسعه از طریق کاهش زمان تحویل نهایی پروژه تلاشهایی صورت گیرد.